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Interim Manager / Turnaround / Wertsteigerung

Interim Manager / Turnaround / Wertsteigerung

Erfahrungen

07/2006 - dato Selbstständiger Unternehmensberater

06/2002 – 06/2006 BAG - Beissbarth Automotive Group GmbH und Töchter
Turaround der Gruppe und Verkauf von einem Private Equity an einen Fund.
Verantwortungen in folgende Tochtergesellschaften:

BAG - Beissbarth Automotive Group GmbH, D-80993 München, 150 M€ Umsatz mit 860 MA
Kaufmännischer Leiter, Vice President Finance der Gruppe
• Strategische Planung und Ausrichtung
• Kommunikation mit dem Gesellschafter
• Festlegung und Durchsetzung von Maßnahmen zu Entschuldung der Gruppe
• Cash Management
• Einführung eines Gruppencontrollings
• Aufbau Berichtswesen
• Jahresabschluss nach HGB
• Konsolidierung nach HGB
• Festlegung der Grupperichtlinien
• Einführung einer einheitlichen Gruppevorgehensweise zur Ermittlung der Herstellungskosten
• Personal
• IT
• Steuern (Konzern und Holding mit Organschaft)
• Rechtswesen

BAG - Beissbarth GmbH, D-80993 München, 55 M€ Umsatz mit 220 MA
Kaufmännischer Geschäftsführer
• Turnaroundmanagement
• Aufbau eines Vertriebs-, Kosten- und Prozesscontrolling
• Sparringspartner und Coach aller Verantwortlichen um eine dauerhafte Verbesserung des EBIT (-7 M€ in 2002; +3,6 M€ in 2004) zu erreichen
• Optimierung der Abläufe
• Drastische Reduzierung des Umlaufvermögens trotz Erhöhung des Umsatzes
• Steuerung des Einkaufs und Reduzierung der Einkaufskosten einschließlich Folgekosten
• Einführung eines ERP und Optimierung der Hardwareverwaltung
• Risikomanagement bzw. Reduzierungen
• Rechtswesen

BAG - F.F.B S.A.S, F-58440 Myennes, 50 M€ Umsatz mit 260 MA
Président
• Strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Unterstützung der Gruppestrategie
• Produktentscheidungen
• „Make or buy“ Entscheidungen

BAG - ACW Auto Consult Werkstatteinrichtungen GmbH, D-15236 Frankfurt (Oder), 7 M€ Umsatz mit 27 MA
Geschäftsführer, danach Liquidator
• Stilllegung der Aktivitäten
• Verlagerung auf andere Gesellschaften der Gruppe bzw. auf Geschäftspartner
• Minimierung der Risiken
• Abwicklung der laufenden Projekte
• Abwicklung und Liquidierung

Beissbarth Austria GmbH, A-1230 Wien, 4 M€ Umsatz mit 16 MA
Geschäftsführer, danach Liquidator
• Stilllegung der Aktivitäten
• Übernahme an anderen Gesellschaften bzw. Geschäftspartnern
• Risikoreduzierung
• Abwicklung und Liquidierung

Beissbarth USA Inc., USA-37129 Murfressboro (Tennessee), 6,6 M€ Umsatz mit 15 MA
Président
• Sanierung
• Übergabe der Aktivitäten an einen Händler
• Wiederaufnahme der Geschäftstätigkeit aufgeteilt zwischen München und der neuen Organisation vor Ort

Darüber hinaus verschiedene Non-Executive Ämter als Board Director oder President von Töchtergesellschaften in Italien, Süd- Afrika und Australien.

1990 - 2002 in folgende Gesellschaften v. Arcelor Mittal

03/1997 – 05/2002 TUBEUROP FRANCE S.A., Paris La Défense, 180 M€ Umsatz mit 600 MA
Finanzvorstand
• Anpassung der Vorgehensweise in den 5 Werken die eigenständige Gesellschaften waren
• Aufbau eines Reportings und einer effizienten Kommunikation mit den verschiedenen Verantwortlichen
• Dadurch, Identifizierung, Begleitung und Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen
• Einführung einer Teil- u. Vollkostenkalkulation, sowie Festlegung eines Ausbildung- u. Unterstützungswerkzeuges für den Verkauf und Produktmanagement um die Deckungsbeiträge zu optimieren
• Zentralisierung der Buchhaltung auf Kompetenzzentren
• Monatsabschluss und Konzernbericht
• Quartal- u. Jahresabschlüsse und Konzernbericht
• Projektleiter Euroumstellung
• Projektleiter Jahrtausendwechsel
• Vollständiges Benchmark zwischen den Werken und der Gesellschaften der USINOR TUBES in Belgien, Deutschland, Frankreich, Italien und Spanien

03/1997 – 05/2002, Homburger Röhrenwerk GmbH, TUBEUROP Deutschland GmbH, Homburg,
15 M€ Umsatz mit 35 MA
Geschäftsführer
• Überprüfung der Möglichkeiten die Geschäftstätigkeit aufrechtzuerhalten und Vorbereitung der Entscheidung sie aufzugeben
• Kommunikation Betriebsrat und Gewerkschaft
• Verlagerung der Fertigungsanlagen
• Übertragung des Kundenstammes auf eine andere Gesellschaft
• Beschaffung von neuen Arbeitsplätzen für die Belegschaft
• Verkauf der Immobilien
• Verwendung der Verlustvorträge innerhalb der Gruppe

06/2001 – 05/2002, USINOR TUBES S.A., Paris La Défense, 400 M€ Umsatz mit 1000 MA
Controller
• Strategisches Controlling des Bereiches „Präzisionsrohre“
• Unterstützung des Geschäftsbereichsleiters und Vorbereitung der Entscheidungen
• Teilnahme an der Festlegung der Strategie des Bereiches bestehend aus 3 Werken in Frankreich und Deutschland
• Eingliederung des spanischen Werkes

10/1995 – 02/1997, SaarluxStahl GmbH, Stuttgart – Essen, 800 M€ Umsatz mit 130 MA
Spartenleiter TUBEUROP
• Weiterhin die Verantwortung des Verkaufsleiter Deutschland und zusätzlich,
• Direkte Betreuung des deutschen Marktes und der Entwicklung unserer Marktanteile
• Einarbetung einer neuen Verkaufsmannschaft

06/1994 – 09/1995, TUBEUROP FRANCE S.A., F-92070 Paris La Défense, 180 M€ Umsatz mit 600 MA
Verkaufsleiter Deutschland
• Festlegung der Verkaufspolitik auf dem deutschen Markt im Einklang mit den anderen Marktverantwortlichen und Produktverantwortlichen
• Koordinierung zwischen Werken und Markt und Anpassung der Vorgehensweise in den 6 Werken an die Gegebenheiten des deutschen Marktes
• Verhandlung mit den Kunden bei größeren Abschlüsse
• Unterstützung des Vertreters bei der Betreuung der wichtigen Kunden im Handel und Industrie (überwiegend Bau und Automobil)
• Führung des Verkaufsteam bei dem Vertreter, die SaarluxStahl GmbH
• Mitwirkung im Marketing

02/1993 – 12/1994, Homburger Röhrenwerk GmbH, TUBEUROP Deutschland GmbH, Homburg,
15 M€ Umsatz mit 35 MA
Geschäftsleiter (Einzelprokura)
• Alleinverantwortliche Steuerung des Tagesgeschäft, von Einkauf bis Verkauf einschließlich Logistik, Fertigung, Verwaltung
• Neue Bezugsquellen im Osten für das Vormaterial
• Organisation der Beschaffung, um kostengünstige Überwalzmengen der Gruppe einzusetzen
• Drastischer Personalabbau
• Verkauf einer stillgelegten Anlage (3.000 T) nach China
• Führung der wichtigen Verkaufsverhandlungen
• Unterstützung des Vertriebes bei der Betreuung der wichtigsten Kunden

09/1990 – 01/1993, Homburger Röhrenwerk GmbH, TUBEUROP Deutschland GmbH, Homburg,
25 M€ Umsatz mit 110 MA
Kaufmännischer Leiter
• Aufbau des Rechnungswesens der für die Ausgliederung eines Teilbereiches der Saarstahl AG gegründeten Gesellschaft
• Monatsabschluss und Konzernbericht
• Budget und 3 Jahresplanerstellung
• Quartal- u. Jahresabschlüsse und Konzernbericht
• Einführung einer dezentralen Budgetüberwachung durch Abteilungsleitern, Meistern, Vorarbeitern
• Verhandlung der standortgebundenen gemeinsamen Dienstleistungen
• Einführung Buchhaltungssoftware und Entwicklung einer Auftragsabwicklung
• Ansprechpartner des Wirtschaftsministerium und IKB im Rahmen der Investitionszuschüsse


1979 - 1990 Rehau

11/1982 – 09/1990, Rehau S.A., Morhange, 200 M€ Umsatz mit 1.000 MA
Betriebsbuchhalter
• Verantwortlich für die Kostenplanung und Soll/Ist Vergleiche, sowie die Ermittlung der daraus resultierenden Herstellungskosten der 3500 Artikeln
• Interne Leistungsverrechnung auf Kostenstelle, Kostenträger und andere Gesellschaften der Gruppe
• Aktualisierung der Einstandpreise für Rohstoffe und Handelswaren

01/1979 – 11/1982, Rehau S.A., Morhange, 200 M€ Umsatz mit 1.000 MA
Anlagefahrer
• Einstellung und Überwachung von einem bis drei Extrudern
• Führung des dafür vorgesehenen Personal


Ausbildungen

D.E.S.E. Diplôme d'Etudes Supérieures Economiques in der Hochschule im CNAM, Conservatoire National des Arts et Métiers, 12 v. 13 Einheiten Berufsbegleitend.

Kernkompetenzen

Turnaround, Werkschließungen, Liquidation, Verschuldungsreduzierung, Umlaufvermögensreduzierung, Benchmarking, Herstellungskosten, Integration, Change Management (Auf- und Abbau), Systemeinführungen (Rechnungswesen, ERP, Controlling,...), ERP Einführung, M&A Prozesse


Sprachen

Deutsch, Französisch, Englisch (wenig Praxis)

Sonstiges

LEITENDE POSITIONEN ALS
• Geschäftsführer
• Vorstand
• Président
• Liquidator
• Kaufmännischer Leiter
• Controller
IN
• Deutschland und in Frankreich
• den Bereichen Kunststoff, Stahl, Maschinenbau, Automotiv
• Berührung mit vielen Marktsegmente
• KMU und Konzerne eingebunden KMU
• den unterschiedlichste Unternehmenslage

VEANTWORTUNGEN IN DEN BEREICHEN
• Finance
• Controlling
• Verkauf
• Fertigung
• IT
• Personal
• Einkauf
• Projekte

ERFAHRUNGEN
• Turnaround Management
• ERP Einführung
• M&A
• Aufbau Vertriebsorganisation
• Aufbau Rechnungswesen und kaufmännische Organisation
• Einführung Controlling Denken
• Einführung Controllinginstrumente
• Umlaufvermögensreduzierung
• Verschuldungsreduzierung
• Integration von fusionierte Unternehmen
• Produktionsanlagenverlagerung
• Kundenstammverlagerung
• Stilllegung von Fertigungsstätte und Handelsniederlassungen
• Liquidierung
• Unternehmensgründung
• Finanzierung
• Sozialpläne
• Sourcing Umstrukturierung
• Projektleitung (Euro, Jahr 2000, Benchmarking,…)


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